“這個很正常,一個上升一個下降,看怎么彌補?!?宣碧華說,“(國際化)這一步不走也得走,否則永遠被壓榨,最后連怎么死的都不知道。這一點要想清楚?!?/DIV>
宣碧華:要看企業(yè)所在行業(yè)的市場,如果市場是全球的,那基本上是必須的。當然還要看野心大不大,有沒有足夠的能力等。在國內做國外生意的很多企業(yè),并不真的了解國外市場,也不知道最終用戶在哪里,只見到來采購的人,一般都是O E M、集成商等,如果把他們當成真正的客戶,那永遠是被壓低的。從鏈條行業(yè)自身的發(fā)展來看, 東華一定要國際化,“掀掉一個天花板,跨過一道玻璃墻”,加入到一個更大的游戲圈中。
在去年的漢諾威展上,K O B O總經理找到了宣碧華, 問他是否對收購K O B O感興趣,宣碧華回答說當然有。于是,兩人就在附近的一所咖啡館里,就以上幾個關鍵問題進行了交流。同年7月底,并購項目啟動;11月18號,正式簽約。
宣碧華:在這個行業(yè)混了這么多年,信息幾乎是全球共享的,就這么多鏈條企業(yè),家長里短,彼此都清楚,不可能忽悠我們,所以沒有必要通過投資銀行、咨詢公司。一般來說,評價一家企業(yè)是否值得購買,看如下三點:第一,市場調查,發(fā)展前景、潛力等;第二,技術調查;第三,實物資產、凈資產等。市場和技術請其他公司可能還不如我們自己判斷得準確,剩下那點兒實物資產不調查都沒有關系,我們更看重的是前面兩個,至于現在家里還有多少家具家電,都是無所謂的事。更何況,在協(xié)議中,我們已經進行了利益捆綁,K O B O的管理團隊是要付經營責任的(并購金分期付款條件與經營業(yè)績掛鉤),他們不會搞一堆沒用的東西欺騙我們,否則,第二年報表出來很差大家都不好過。更重要的是,我們要達成一個共同的愿景,我直截了當地告訴他們:東華的夢想就是做全球第一,你們加盟東華,將來也是第一的一分子!他們很高興,也相信東華。
宣碧華:首先,我分析它為什么要賣。K O B O雖然是德國第二大鏈條公司,歷史悠久,但它并沒有國際化,這些年來,隨著其客戶走向全球,市場已經在慢慢流失,再加上2008年金融危機的打擊,就支撐不下去了。這樣的一家企業(yè),它要尋找怎樣的合作伙伴呢?第一,找地區(qū),一定是中國、印度等發(fā)展中國家;第二,找企業(yè),是否能給它帶來新的生命力?是否有對接的能力?同一層面上的企業(yè)只有競爭,有差異才有合作,東華和K O B O曾是多年的客戶關系。第三,找老板,得投緣。所以,中國、東華、宣碧華,我們三個條件都滿足了!雙方都看到了這一點,所以價格很合理,我?guī)缀鯖]有討價還價。既然看好的是未來的發(fā)展,還有必要為了結婚前嫁妝的多少斤斤計較嗎?
宣碧華:如果在并購中研究文化差異,那就走進了一個誤區(qū)。文化差異只是表象,實質還是企業(yè)的能力問題。在并購中講文化整合,是沒事找事。我歸納過東華和K O B O 能走到一起的原因,有三點:第一,血緣。雙方對行業(yè)的理解是否在同一個層面?第二,利益。這個是全球沒有差異的,只要80%的利益能捆綁在一起,至于其他的,求大同存小異,問題不大;第三,臭味相投。價值觀、對商業(yè)的理解程度比較接近。
我的感受是,在并購國外企業(yè)中,實力、能力、毅力和耐力都得兼?zhèn)?。實力主要體現在資金上,能力體現在從談判到決策中,同時要去掉快速賺錢的心態(tài),做好長期投資的準備。一些跨國并購的失敗,是因為對所在行業(yè)的規(guī)律沒搞清楚,一開始對要買的企業(yè)就沒有判斷好,最后卻拿文化差異當幌子,那純粹是忽悠人。
宣碧華之所以對并購有如此獨到、透徹的見解,與其自身的經歷密不可分。自2003年以來,宣碧華已率領東華先后并購了杭州盾牌鏈條、東風農機和興化齒輪等三家企業(yè),其整合過程跌宕起伏,自然感觸頗深。以東風農機為例,短短六年時間,銷售收入已經從并購初期的2億元增長到13億元,早已超過了東華賴以起家的鏈條,一躍成為集團的第一大業(yè)務。更值得一提的是,東風農機不僅“噸位”增加了,體格也變得更強壯。
“東風原來的產品檔次和附加值都比較低,70%以上是手扶拖拉機,那么龐大的企業(yè),那么多技術人員,干的卻是跟家庭作坊一樣的產品,明眼人一看就知道維持不下去?!睎|風農機總經理徐小林說,“宣總來了之后,提出兩個戰(zhàn)略重點:第一,產品結構調整,開發(fā)高附加值的輪式拖拉機;第二,市場結構調整,拓展外銷渠道,打入國際市場?!?/DIV>
如今,在東風農機的業(yè)務構成中,高品質的輪式拖拉機已經取代傳統(tǒng)的手扶拖拉機,成為公司的第一大收入來源(約占70%);并順利進入包括歐美在內的100多個國家,外銷比重超過30%。
遙想當年,東華鏈條不過是東風農機的配套商而已。然而,就是這樣一家零部件生產商,卻波瀾不驚地整合了原本是其客戶的主機制造商。除了上述宣碧華自言的“并購理念”外,這里還隱藏著什么不為人知的秘密嗎?
東華美國公司外景
連環(huán)局
“我喜歡挑戰(zhàn),但也求穩(wěn)……不同業(yè)務之間,相互為守,又彼此助攻……”
在東華集團的戰(zhàn)略版圖中,東風農機可謂任重道遠:一方面,要將現有的拖拉機品種系列化,開發(fā)高附加值的大馬力輪拖;另一方面,隨著半喂入式聯(lián)合收割機、高速插秧機等新品的陸續(xù)亮相,東風農機正在謀求由單一的拖拉機生產商向綜合農業(yè)機械制造商的轉變。
徐小林曾分析過制約東風農機發(fā)展的瓶頸,他發(fā)現,最關鍵的因素就是人力資源——畢竟,技術也好,產品也罷,都是人干出來的。要想在高手林立的國際舞臺后來居上,除了在國內廣納賢才外,需要國際高端人才的參與互動。怎么辦?東風農機也曾考慮過直接“進口”研發(fā)人員,但又遇到新的問題:高額的成本、政策限制倒在其次,更重要的是平臺,“老外們”所需的工作環(huán)境和手段都與國內不同!
“現在,東華鏈條并購KOBO之后,一切都解決了!”徐小林高興的說,“很多事情都可以做了,不是光在家里想想了?!?/DIV>
等一下,這不是東華鏈條的并購嗎?跟東風農機有什么關系?
今年1月1號起,東華正式入主德國KOBO;這月中旬,宣碧華就借考察之際主持召開了東風農機開發(fā)歐洲市場的專題討論會,地點就選在KOBO公司總部——不用說,KOBO總經理及其他高管都是與會者。
“(東風農機)歐洲市場開拓小組已經成立,國際研發(fā)團隊也在招募中?!毙倘A的語氣不急不緩,似有成竹在胸,“通過購買KOBO,實際上等于將東風農機的研發(fā)也往前推了一步。以后,這些外國專家就在歐洲上班,即降低了我的費用,也提供了他們的方便。”
自從融入東華集團的大家庭之后,東風農機這種“搭便車”的行為,已經不是第一次了。早在2004年,整合剛剛開始時,宣碧華便將東華集團最核心的資產——他自己——挪到了東風農機的所在地常州;隨后,東華鏈條的銷售網絡、在國際市場打拼多年的理念,都慢慢滲透進東風農機體內。一個可以佐證的例子是,這幾年來,東華鏈條的經銷商大會都在東風農機召開,“要讓東華的經銷商知道:你們又有新選擇了?!?/DIV>
在東華鏈條的強力協(xié)助下,東風農機的網絡發(fā)展得很快:隨著產品打入歐美市場,國際經銷商也穩(wěn)步增長到200多家;至于國內,就更是遍地開花了。
“我感覺,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是團隊之間的競爭,老板之間的競爭,無所謂有錢沒錢,關鍵是調配資源的能力。”徐小林說。
如今,東風農機已經在歐美市場撕開了一道裂縫,但要想在此站穩(wěn)腳跟,還得下一番功夫。早在去年與KOBO談判之初,宣碧華就一直有意無意地想:還有哪些資源可以互相取用呢?
在德國總部外,KOBO在波蘭還有一家分廠為其提供配套。目前,波蘭工人的工資水平只有德國的四分之一,但根據相關法令,2014年之后將實施同工同酬。如果那時還做現在這么低附加值的產品,肯定難以為繼。在考察中,宣碧華發(fā)現,波蘭的這家分廠說起來是為KOBO配套,但實際制造的產品并非只有鏈條零部件,還有其它農機具;并且,波蘭的產業(yè)工人素質也很高。于是,宣碧華心念一動:如果將東風生產的拖拉機零配件拿到這里來組裝,不是很好?這樣,一方面,可以貼近目標市場,按照歐美客戶的特殊需求進行產品的優(yōu)化改進;另一方面,也能反過來促進零部件制造的更加精良。
“國內生產的零部件,自己組裝是發(fā)現不了問題的,但讓別人一組裝,就全暴露出來了?!毙倘A說,“這樣幾個來回之后,質量就提上去了?!?/DIV>
東華鏈條也好,東風農機也罷,在宣碧華的眼中,都是一盤棋。毫無疑問,當一顆棋子率先攻入敵營后,其它棋子的騰挪空間就更大了。
“喜歡挑戰(zhàn),但也求穩(wěn)。”當宣碧華這樣評價自己時,他可能并沒有意識到,東華集團的連環(huán)布局之邏輯,亦是如此。